Metodología de Sistemas Suaves
¿QUÉ ES LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS BLANDOS?
La Metodología de Sistemas Blandos (SSM por sus siglas en
inglés) de Peter Checkland es una técnica cualitativa que se puede utilizar
para aplicar los sistemas estructurados a las situaciones asistémicas. Es
una manera de ocuparse de problemas situacionales en los cuales hay una
actividad con un alto componente social, político y humano. Esto distingue
el SSM de otras metodologías que se ocupan de los problemas DUROS que están a
menudo más orientados a la tecnología.
El SSM aplica los sistemas estructurados al
mundo actual de las organizaciones humanas. Pero crucialmente
sin asumir que el tema de la investigación es en sí mismo es un sistema
simple. El SSM por lo tanto es una manera útil de acercarse a situaciones
complejas y a las preguntas desordenadas correspondientes.
PASOS DE LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS BLANDOS. PROCESO
Etapa 1: Situación problema no estructurada.
La etapa inicial consiste simplemente en que los encargados y/o los empleados (propietarios del problema) deciden que son requeridos una revisión o un cambio de tareas y la manera en que debe realizarse y llaman a un analista (facilitador del problema). La gente de la organización acepta que puede haber un problema o ven una posibilidad de mejorar y son de la idea de que se inicie el análisis o la revisión. La metodología de sistemas suaves aporta en principio que el término 'el problema'es inadecuado porque hace que se minimice la visión de la situación. La metodología de los sistemas suaves cree que 'la situación problema' es un termino más apropiado puesto que puede haber muchos problemas que tienen la necesidad percibida a ser solucionados.
Etapa 2: Situación problema expresada.
La etapa 1 incluyó básicamente las problemáticas, lo que la gente de la organización sospecha que puede haber un problema y/o un posibilidad para la mejora, y pide iniciar el análisis o la revisión. En la etapa 2, el analista recoge y clasifica la información y prové una cierta descripción de la situación problema. Lo siguiente es la información que estamos buscando:
- la estructura de la organización: esos factores que no cambian fácilmente (las construcciones, las localizaciones, el ambiente, etc);
- procesos o transformaciones que se realizan dentro del sistema: muchos de éstos están cambiando constantemente;
- hechos que son expresados o sentidos por los miembros de organización (quejas, críticas, sugerencias, etc).
Hay muchas estrategias que los analistas pueden emplear cuando recogen los hechos, más allá de enfoques muy informales, no estructurados a las herramientas hasta las muy formales, estructuradas empleadas en análisis tradicional de los sistemas. Algunas de las técnicas son:
- Observación del trabajo:
- identificación de las tareas realizadas
- identificación de las herramientas empleadas
- establezca las interacciones entre personas/sistemas
- produzca registros, anote.
- descripciones de un"día en la vida "
- haga los gráficos de estructuras/layouts
- grabaciones video, si es posible.
- recoja las muestras de las herramientas usadas para manejar la información
- coleccione la observación de cada participante
- Entrevistas:
- no estructurada, informal ("dígame lo que usted hace")
- semi estructurada (cuestionario con respuestas ampliables)
- altamente estructurada (cuestionario con rectángulos a hacer tictac)
- incidentes críticos
- grabación audio
- Talleres y discusión:
- talleres futuros
- talleres de la revisión
- talleres de las resoluciones del conflicto
- la mofa sube, las simulaciones, juegos de la mente
La etapa 1 y la etapa 2 son una fase de la 'expresión' durante a la cual una tentativa se hace para construir la posible visión enriquecida, no 'el problema' sino la situación que allí se percibe como problema. Es muy importante no reducir nuestro alcance de la investigación demasiado rápido. Si seleccionamos un enfoque muy estructurado tal como un cuestionario bien escogido múltiple al principio de nuestro estudio, y construimos un modelo en base de esos resultados solamente, excluimos probablemente mucha de la información que podrían ser relevante. Pues una estrategia general, por lo tanto, es mejor emplear una selección no estructurada técnicamente desde el principio, y emplear más bien técnicas estructuradas después de que una primera impresión del problema se haya definido, con el fin de sacar la información detallada o de controlar suposiciones. Las técnicas específicas se deben seleccionar siempre para caber adentro con el trabajo de la organización, y cada una que está proveiendo la información debe ser informada acerca de cuál es el propósito del análisis.
Cuando un analista saca la información de los miembros de una organización, éste se comunica con ellos usando el lenguaje natural (español). Esto plantea númerosos problemas y potenciales trampas. El analista debe estar preparado para aceptar que en esta etapa, la información obtenida es incompleta y contiene contradicciones y ambigüedades. El sistema al cual estamos mirando es un sistema suave y por lo tanto la información acerca del sistema es probable que sea cualitativa más bien que cuantitativa.
La Visión Enriquecida.
La visión enriquecida se utiliza para proveer un modelo para pensar acerca del sistema y para ayudar al analista a obtener una apreciación de la situación problema. Es importante notar la diferencia entre visión enriquecida y modelo formal. La visión enriquecida no procura modelar al sistema de una manera particular. Provee una representación de cómo podemos mirar y pensar acerca el sistema. Ésta puede ser refinada conforme nuestra comprensión del sistema llega a ser más clara, dado qué deseamos hacerla más clara. La visión enriquecida mostrada en el cuadro 4 se basa en el estudio del caso Shell "Repensando una función de servicio del grupo Shell ". El círculo representa el límite del sistema, los círculos pequeños representan a los componentes del sistema, mientras que aquellos círculos del exterior son las entidades externas con las cuales el sistema interctúa. Las burbujas representan a las ideas actuales de la gente, en ese grupo de servicio: deseaban saber que tan buena era su organización y cómo evaluar su funcionamiento actual porque deseaban mejorla.
La visión enriquecida es una expresion intelectual e individualista, y por lo tanto no se puede calificar de "correcta" o "incorrecta". Sin embargo, la visión enriquecida debe representar a la estructura, a los procesos y a los hechos de la organización que podrían ser relevantes en la definición de problema, y debe intentar dar una impresión del clima de la organización. Cada analista o equipo desarrollará a su propio estilo la visión enriquecida. Se puede comenzar con la gente o las localizaciones; puede poner objetos, items o hechos o dígitos binarios para intentar agruparlos o encerrarlos en la estructura. La visión enriquecida no es un mapa del modelo del sistema (que se genera en fases posteriores), ni tampoco debe ser un organigrama (la clase de mapa de jerarquía de gestión que las organizaciones utilizan a menudo para describirse a sí mismas).
Los hechos obtenidos se pueden poner en un índice o agrupar según temas o causas. En estudios grandes, las herramientas computarizadas tales como una base de datos o un sistema de hipertexto se pueden utilizar para guardar y manejar la información obtenida.
La necesidad siguiente del análisis de ser realizado en un visión enriquecida para la situación problema expresada:
- El rol del análisis de la intervención, es un análisis que identifica deliberadamente las hechos encontrados implicados en la situación y que se piensan como problemáticas.
- El análisis social, identifica las misiones de la gente completa de la organización, las normas del comportamiento según visualización de esa gente y los valores por los cuales su comportamiento es juzgado.
- el análisis del poder, se refiere a hechos tales como 'cuáles son los objetos del poder en esta situación' , 'cuál es la materia obtenida' , y 'cómo es la materia pasada'
Ilustración Global de las etapas 1 y 2 de la SSM.
Un diagrama de la transformación fue producido para ilustrar la primera etapa 1 y la etapa 2 en SSM como el mostrado en el cuadro 2:
Proceso de transformación para producir una Visión Enriquecida
La ayuda del propietario del problema es la entrada de información al proceso. El facilitador de problema realizará el análisis del sistema suave y terminará satisfactoriamente con una Visión Enriquecida como producción de este proceso de transformación. El analista utilizará la Visión Enriquecida. para ayudarse en su comunicación con el propietario del problema. Ëste le notificará del conflicto observado del personal y la función. La Visión Enriquecida se utiliza para identificar problemas e informar al propietario de la situación problema más bien que proverle de la solución posible.
Trampas que necesitan ser evitadas
Las trampas siguientes necesitan ser evitadas durante la etapa inicial de SSM:
- No reducir el alcance de la investigación muy al principio.
- La visión enriquecida se ensambla sin la imposición de una estructura y/o de una solución determinada a la situación problema.
- Pueble tienen difícil de interpretar el mundo de la manera floja, y muestran a menudo un deseo concluído-urgente para la acción.
- No presionar el análisis en términos de los sistemas en todos.
- Advertir que habrá muchas versiones posibles del sistema.
Etapa 3: Nombramiento de los Sistemas Relevantes.
Definiciones raíz.
Es necesario prestar atención a la formulación del nombramiento de los sistemas relevantes para escribirlos de manera que un modelo pueda ser construido basado en cada nombramiento. Estos nombramientos se conocen como Definiciones Raíz. El propósito de la definición raíz es expresar el propósito central de un cierto sistema útil de actividad. Es importante que se ponga atención en el desarrollo de las definiciones raíz. Las definiciones raíz correctamente escritas proveen una directriz mucho más simple en la construcción del modelo de un sistema.
Una definición de raíz se expresa como un proceso de la transformación que toma una entidad como entrada de información, cambia o transforma a esa entidad, y produce una nueva forma de la entidad. Una prescripción para desarrollar estos procesos la transformación se muestra en la siguiente tabla, que muestra ejemplos de transformaciones típicas de la operación de un curso de golf. Como usted puede notar, estas transformaciones variarán grandemente, dependiendo de la opinión del mundo que se aplique.
| ENTRADA DE INFORMACIÓN | PRODUCCIÓN | COMO ES VISTO A LOS OJOS DE: |
| Pista inusitada | Pista ocupada por curso del golf. | Arquitecto. |
| Necesidad por tiempos de la te. | La necesidad por tiempos de la te se resuelve. | Gestión Del Club. |
| Bolas nuevas del golf. | Utilizado, rascado encima de bolas del golf. | Industria del equipo. |
| Germen de la hierba | Hierba madura. | Greenskeepers |
| Alimento crudo. | Comidas de calidad. | Cocinero de la cocina. |
| Golfer registrado. | Golfer que terminó alrededor en X frota ligeramente. | Favorable personal del departamento. |
| Programa de la lección del golf. | Programa facilitado de la lección. | Profesional del Club. |
Transformaciones una a una que implican opiniones diferentes del mundo.
Producir una definición de raíz es un proceso progresivo de dos pasos.
- Un hecho o una tarea se elige de una visión enriquecida
- Se define un sistema para realizar la tarea o para dirigir los hechos.
Cada definición raíz implica dos cosas importantes. Lo primero es que debemos implicar cierta visión del mundo. La definición de la opinión del mundo no es siempre trivial. También, no es deseable definir todas las opiniones del mundo. Recuerde que cada visión enriquecida implicará una variedad de opiniones del mundo. Los ojos pueden venir de fuentes tales como oficiales del gobierno, ejecutivo de compañías, encargados del proyecto, empleados, clientes, competidores y medios de noticias. Cada una de estas opiniones del mundo será conectada a unas o más definiciones raíz distintas.
Es importante prestar la atención a la cardinalidad del proceso de la transformación. Cada definición raíz implica una transformación de una entrada en una producción. Suponga que definimos una transformación como el " equipamiento de golf " más " curso del golf " más " mano de obra " (tres entradas de información) para producir "necesidades de golf puestas" más "mercado de golf servido" (dos producciones). Esta transformación " tres a dos " es ambigua, pero se puede resolver con muchas transformaciones una a una que se correspondan más claramente (el equipamiento de golf se transforma en equipamiento de golf usado ).
Etapa 4: Modelos Conceptuales.
Dado una definición raíz de un sistema, un modelo conceptual puede ser modelo conceptual trazado de A es un modelo humano de la actividad que estrictamente se conforma con la definición raíz usando el conjunto mínimo de actividades. Los pensamiento de sistemas se aplican en este desarrollo.
Pensamiento de Sistemas.
La Ruta del Pensamiento de Sistemas.
muestra que los pensamiento de sistemas es un proceso iterativo que combina tres conceptos
- El mundo percibido:Cada uno de nosotros tenemos nuestras propias opiniones del mundo.
- Ideas:Percibimos el mundo a través del marco de ideas que están internas en nosotros.
- Metodología: Hay muchas de éstas para pensar acerca del mundo, la SSM es solo una.
Modelación de Sistemas Formales
El Pensamiento de Sistemas Formal se aplica al desarrollo del modelo conceptual. El Modelo Formal del Sistema sirve como una guía de consulta para controlar el modelo conceptual que trazamos. Deje que S represente a un sistema de actividad humana. Bajo el modelo de Sistema Formal, S es un sistema formal si y solamente si cumple los criterios siguientes:
S debe tener una misión.
- S debe tener una medida del funcionamiento.
- S debe tener un proceso de toma de decisión
- S debe tener componentes que interactuan con unos con otros tal que los efectos y acciones son transmitidos a través del sistema.
- S debe ser acotado por un sistema más amplio con el cual interactua.
- S se debe limitar del sistema más ancho, basado en el área donde su proceso de toma de decisión tiene poder para hacer cumplir una acción.
- S debe tener recursos a disposición de su proceso de toma de decisión.
- S debe tener estabilidad a largo plazo, o la capacidad de recuperarse en el caso de un disturbio.
- Componentes de S deben ser sistemas que tienen todas las características de S (subsistemas).
El modelo conceptual se puede escribir como gráfico dirigido, similar a una gráfica PERT. Los nodos en el gráfico son actividades que se harán. Estas actividades se basan en los verbos de la definición raíz. La estructuración del sistema se basa en la dependencia lógica. Las dependencias lógicas se muestran como arcos en el gráfico. Un arco en el gráfico significa que la actividad de la fuente es un requisito previo para la actividad de la destinación.
El modelo conceptual para un sistema consiste de un sistema operacional que se cubra - pero limitado por - un proceso de monitoreo. Este sistema operacional consiste en una actividad central y algunas actividades prerequisitos se requieren tal que la actividad central pueda ser hecha. La psicología cognoscitiva sugiere que el cerebro humano pueda hacer frente a 7 +/- 2 conceptos al mismo tiempo. Por lo tanto, debemos apuntar tener 7 +/- 2 actividades dentro de cada sistema operacional. Si esta guía de consulta conduce a actividades que están en un nivel demasiado alto, esas actividades se pueden ampliar a otro nivel. Puesta simplemente, cada actividad general se convierte en una fuente para que una definición raíz sea ampliada al nivel siguiente.
Monitorear un sistema.
Monitorear un sistema operacional consiste en tres actividades:
- Defina una medida del funcionamiento: Podemos utilizar cualesquiera o las tres para la medida del sistema operacional
- Eficacia - trabaja
- Eficiencia - cuánto del trabajo terminó con los recursos consumidos dados
- Eficacia - son las metas satisfechas.
- Monitorear las actividades en el sistema operacional, de acuerdo con la métrica definida en etapa 1.
- Tomar la acción del control: Utilice los resultados de estas métricas para determinar y para ejecutar la acción que controle al sistema operacional.
Sin embargo las tres e mostradas arriba no son las únicas métricas que pueden ser utilizadas. Muchas firmas utilizarán métrica incluyendo las métricas económicas, éticas , elegantes, y otras que pueden ser dependientes en el contexto del trabajo que es hecho.
Etapa 5: Comparar modelos conceptuales con realidad
Ésta es la etapa de regreso al mundo verdadero, pasando sobre la línea punteada. En esta etapa, los modelos conceptuales construidos en la etapa 4 serán comparados con la expresión verdadera del mundo, de la etapa 2. El trabajo puede conducir en esta etapa a la reiteración de la etapa 3 y la 4. Previa experiencia anterior de usar SSM indicó que la comparación no es de hecho una comparación propiamente dicha. Esto será discutido más adelante. Basado en el análisis razonado de esta metodología, hay cuatro maneras de hacer la comparación del número de experiencias.
Antes de que se realice la comparación, varios otros aspectos necesitan ser mencionados. La primera pregunta es cuál es el fin de la etapa 4. Cuando deberá ser tiempo de parar de construir el modelo conceptual y de moverse a la comparación verdadera del mundo. La tentación siempre es complacer la prolongación y elaboración de la construcción del modelo. Es divertido trabajar en modelar y no es tan cómodo traer al modelo a la realidad y engancharse con las dificultades de las situaciones del problema. De hecho, de la experiencia de Checkland, es mejor moverse rápidamente a la etapa de la comparación. Se permitirá refinar el modelo posteriormente cuando tenga que ir de nuevo a la etapa de la conceptualización otra vez.
Antes de que resumamos la etapa 5 de SSM, necesitamos entender la definición de comparación. Generalmente, comparación es una parte importante del pensamiento racional y serio que contiene percibir, predecir y comparar. En SSM, Checkland define la comparación como el punto que las opiniones intuitivas del problema son reunidas con las construcciones de los sistemas por lo que los pensadores de sistemas afirman proveer una profundidad epistemologica y más generalidad de la realidad debajo de los aspectos superficiales; es la etapa de la comparación la que incorpora las hipótesis básicas de los sistemas que los conceptos de los sistemas proveen un medio de prueba de la complejidad de la 'realidad' .
Cuatro maneras de hacer la comparación pueden ser resumidas como sigue:
1. Usar los modelos conceptuales como base para cuestionamientos ordenados
Éste es un tipo de comparación que puede ser hecha cuando la situación verdadera del mundo es muy diferente del modelo conceptual. Los modelos del sistema se utilizan para abrir un debate acerca del cambio. El modelo se utiliza como fuente de preguntas acerca de la situación existente. Se anotan y se contestan las preguntas sistemáticamente. Las respuestas a las preguntas pueden proveer la iluminación al problema percibido.
2. Comparar historia con predicción del modelo
Otro método de comparación es hecho reconstruyendo una secuencia de eventos en el pasado y comparando qué habría sucedido en producirla con lo que habría sucedido si lo modelo conceptual relevante han puesto en ejecución realmente. De esta manera, el significado de los modelos puede ser exhibido y satisfactorio de la comparación puede ser alcanzado. Basado en experiencia de Checkland, esto es un método usado con éxito para un consultor que deseó saber porqué uno el suyo estudia para un cliente había sido un incidente espectacular. En que el caso, el contenido entero del estudio era historia, y el análisis comparó la historia como recordada y registrada en ese entonces por los participantes, con un modelo de sistema de la interacción de consultant/client. Checkland también advirtió que este método de comparación fuera utilizado cuidadosamente de modo que pueda revelar las insuficiencias del procedimiento real y pueda ser interpretado como recriminación ofensiva referente a su último funcionamiento.
3. Comparación Total General
Checkland sugirió que en la ilustración de la metodología en su totalidad, sea generalmente apropiado a la comparación de la etapa 5 general, preguntando qué características de los modelos conceptuales son especialmente diferentes de la actual realidad y porqué. Esta comparación también se discute generalmente con " cuál está " y "Hows" por Checkland. Es la distinción entre 'qué y' cómo cuál hace la palabra 'comparación' una descripción algo cruda de lo que está sucediendo en la etapa 5. Checkland precisa que en la etapa 5, tenemos modelos de sistemas disponibles que ellos mismos derive del nombramiento cuidadoso, en definiciones de la raíz, de los sistemas humanos de la actividad que esperamos es relevante a la situación problema y a su mejora. En la etapa 5, examinamos los modelos junto a la expresión de la situación ensamblada en la etapa 2. que la comparación entre los dos es la estructura formal de los cambios acerca de posibles de una discusión, una discusión del problema celebrada con la gente en cuestión en la situación problema. Para que la discusión sea rica y de amplia extensiona, deseamos preguntar así como si las varias actividades en los modelos perceptibles en el mundo verdadero, - si ella está presente - cómo está bien la están haciendo. También deseamos discutir alternativas posibles a las actividades verdaderas del mundo. Veremos cómo esta comparación será realizada en un estudio de caso ilustrado más adelante. Aquí la comparación de amplia extensiona con excepción de como con como se acentúa y ahora podemos ver porqué la etapa 5 no es una comparación directa.
4. Recubrimiento Modelo
El cuarto método de hacer la etapa 5 es referido como " recubrimiento modelo " por Checkland. Para la comparación, después de terminar la conceptualización basada en la definición elegida de la raíz, hicimos un segundo modelo de qué existe. El segundo modelo tiene como cercanos como posible la misma forma que el modelo conceptual, siendo el objetivo el de re el drenaje que modelen, cambiándolo solamente donde la realidad diferenció del modelo conceptual. Con este método, el recubrimiento directo de un modelo en el otro entonces reveló la discordancía que es la fuente de la discusión del cambio. Con este método, preguntas tales como qué definición raíz es implicada por este sistema? Cómo compara con el que era la base de la conceptualización en la etapa 4?
Los cuatro métodos pueden ayudar a asegurar la comparación en la etapa 5 son conscientes, coherentes y defendibles. Dependiendo de los problemas percibidos, el método determinado se puede utilizar para hacer la comparación, o todas las clases de comparación se pueden realizar con todos estos cuatro métodos. Para el sistema existente, la comparación puede ser hecha con qué existe, pero para un nuevo sistema, la comparación no puede estar con qué existe, sólo con una cierta expectativa redefinida. En este caso, la experiencia anterior implicó que el incrementalism y el ensayo y el error son el enfoque mejor.
Etapas 6 y 7: Poner cambios en ejecución 'factibles y deseables'
En la etapa 6, se identifican y se discuten los cambios factibles y deseables, y serán puestos en la acción en la etapa 7. que el propósito de la etapa de la comparación es generar los cambios acerca de posibles del discusión que se pudieron realizar dentro de la situación percibida del problema. Esto se puede ver claramente con el segundo método de hacer la comparación como discutido arriba.
El resultado de la etapa 6 y 7 para el sistema duro y suave ambos es la creación y la puesta en práctica de un sistema. Generalmente, en estas situaciones más nebulosas del problema, la acción eventual es probable sea menos que la puesta en práctica de un sistema, es más probable que halla la introducción de un cambio más modesto.
Normalmente, hay tres clases de cambios:
- cambio en la estructura, son cambios realizados a esas partes de realidad que en corto plazo, en el funcionamiento que continúa de cosas, no cambian.
- cambio en el procedimiento, que son cambios a los elementos dinámicos
- cambio en la actitud, que es comportamiento apropiado a las varias misiones, así como cambios en la preparación a ciertas clases de comportamiento 'bueno' o de 'malo' concerniente a otros.
Los cambios en estructura y procedimiento son fáciles de especificar y relativamente fácil poner en ejecución. Por lo menos, éstos se pueden hacer por la gente que tiene autoridad o la influencia. Es relativamente difícil cambiar actitud. Es posible en principio intentar traer acerca de cambios de esta clase. Si o no esto está procurada, el esencial principal debe continuamente vigilar actitud si se van los cambios a ser hechos en las situaciones percibidas como problemas de modo que la gente en cuestión en la situación convenga que se ha logrado la mejora . Una de las características importantes en SSM es él énfasis en cambio.
Otra característica importante de SSM es la meta conducida, se concentra en un sistema deseable y cómo alcanzarlo. Checkland indicó que los cambios deben ser sistemáticamente deseables como resultado de la penetración ganada de la selección de las definiciones raíz y de la construcción del modelo conceptual, y deben también ser culturalmente factibles dadas las características de la situación, de la gente en ella, de sus experiencias compartidas y de sus prejuicios. Es duro encontrar cualquier cambio que no resuelvan ambos criterios . Checkland encontró en uno de sus estudios de casos que es importante moverse rápidamente y ligeramente a través de todas las etapas metodológicas, varias veces en caso de necesidad, para ser un puente del técnico entre los 'qué y 'qué pudo ser' . Él también sugirió que para poder tener que incorporar la 'raíz obligáramos a comprometer una situación que propuso cambios tenga que ser cambiante debido a la influencia del poder.
El empleo en la etapa 7 debe poner cambios en ejecución y ponerlos en la acción. Cuando se toma la acción, puede ser que sea directa. Sin embargo, otras situaciones pueden ser encontradas. La introducción de la acción puede cambiar la situación de modo que aunque se ha eliminado el problema originalmente percibido , emerja el nuevo problema. Se recomienda a menudo que un sistema temporal esté utilizado para realizar la tarea bajo supervisión del analista, seguida por una transición a la operación del nuevo sistema. Checkland precisó que esta metodología tiene de hecho no emergente mientras que un acercar algo definió de una vez por todas sostenidamente como problema, pero percibió como problema.
Hecho por Jesus Barrios 6D02IS
